上个月双壹咨询发表了《快递网点的三种死法，每一种都跟它有关》，引起了众多业界朋友的关注。快递网点被饿死、压死、罚死三种死法，无论哪一种死法，都是总部不愿意也不忍心看到的。本期双壹就来帮总部梳理一下，总部怎么做才能最大限度减少网点被饿死的可能。
“饿死”这个词多出现在粮食匮乏的大饥荒时期，比如说我国1962年的饥荒。被饿死的原因既有天灾也有人祸，然而相比自然灾害，人为决策失误的影响更大。联系到快递行业，在业务量高速增长的环境下，仍有网点收不到件被饿死，其中的原因很多，既有网点自身原因，比如管理不善、服务不到位、营销不到位等，也有外部因素，比如市场竞争、总部政策等，双壹研究表明，与内部因素相比，外部环境，尤其是总部政策才是影响网点生存最为关键的因素。因此，防止网点被饿死，首先需要改变的就是总部对基层网点的政策。
双壹（专注于快递、物流、电商研究，公众号shuangyizixun）研究发现，客户选择快递公司最主要的考虑因素是价格、时效和服务，概括来说，就是“性价比”。快件性价比高，网点能收到件，生存自然不是问题。性价比不高，网点收不到件，生存就面临严峻的考验，时间一久就容易被饿死。这三个因素，单一网点可发挥的作用较小，必须依靠总部从更高层面去解决，因此总部的解决策略也应该围绕这三个层面展开。
价格即成本。现阶段电商客户对快递价格十分敏感，一毛钱的差异都可能导致快递公司的更换。在竞争越来越激烈的情况下，网点只有拿到比较好的成本政策，才具备一定的市场竞争力，否则很容易收不到件被“饿死”。降低基层网点的收件成本，是总部防止网点被“饿死”的首要措施。在双壹看来，快递企业总部可以从减少不合理的收费政策、提升总部管理效率两方面入手来降低网点收件成本。
基层网点的收件成本一般包括中转费、扫描费、面单费、物料费、派费等，总部的不合理收费夹杂其中。有的巧立名目，比如加收文件服务费、品牌使用费等，有的借机敛财多收费，比如物料费，一些总部在卖面单时将信封、胶带捆绑销售，不考虑网点实际需求，往往搭售过多，造成费用过高。双壹在实地走访中，经常看到网点不大的营业场所里堆满了搭配的信封、胶带。这些钱，看似是小钱，在快递利润尚好的情况下，不会有什么影响，但在挣钱按毛计算的今天，这就很容易成为压倒基层网点的最后一根稻草。因此，总部对于这部分不合理费用应该坚决予以清除，这样才能有效降低运营成本。
随着快递市场竞争的加剧，原来粗放式的管理模式已经很难适应当下竞争的需要。总部必须与时俱进，在管理上下功夫，通过精益管理来切实降低自身的成本支出。在网点的成本中，中转运输费是比较重要的成本。双壹在研究中发现，不同公司在这方面的成本存在较大的差异，同样一条线路，管的好的公司可以将这部分成本降低到对手公司的三分之一，这就是管理带来的差异。
举个例子，在运输上，大家知道半挂车的货运量是9.6米货车的两倍，但运输成本只多出20%到30%，倘若大量运用半挂车，运输方面就可以省下不少钱，有些总部意识到这一问题，在全网推行半挂车，从而有效降低了运输成本。再比如，不少公司采用内部投资的方式建设车队，这种方式必然导致车队对盈利有较高的要求，从而使得运输成本居高不下。聪明的总部采用自建车队形式，把运输作为成本中心而非利润中心，从而有效的降低了运输费用。
类似的方法有很多，总之，总部在运营成本方面还有很大的降低空间。最近安能招商很是火热，它的利器之一就是降低运营成本。双壹在此前的分析中也清楚的看到，当前快递企业在降低成本方面还有较大空间，基于此，双壹早在2014年就认定快递价格仍有下降空间，快递价格战还将持续。
时效是客户选择快递公司的关键因素，如果没有时效作为保障，即使价格再低，网点也很难吸引并留住客户，最终加大了网点被“饿死”的风险。时效的好坏，主要责任方在总部。双壹研究表明，从整个快件的时效来看，基层网点对时效的影响只占7%，中转运输环节对时效的影响占93%，这部分由基本总部控制。因此，总部对快件的时效负有不可推卸的责任。总部要想让快件跑的快，不能将眼睛紧紧盯着网点的签收率和延误率，更重要的是，总部自身需要在路由规划、分拨中心建设、运营管理等方面加大投入力度。
首先是路由规划，做好路由是提升快件时效的首要保障。总部要充分利用路由大数据信息，综合考虑件量、里程、地理位置等因素进行路由的设置，以最大限度提升路由运行效率。路由的设置也需要总部能摈除私念，站在全网利益最大化的角度进行设计。在双壹走访中，有网点曾反映，总部为收取中转费，本来可以直达的快件需要到沪宁杭中转，从而降低了快件时效。对于此类现象，总部要严加督查。
其次是加大分拨中心建设力度，总部要加强分拨中心的自动化、信息化、智能化建设力度，通过科技手段来有效降低中转成本。目前人工成本越来越高，传统的分拣设备不仅需要大量的人工，而且出错率极高。采用智能化设备后，就可以降低成本，提高分拣准确度。
申通在这方面做了有益的尝试，义乌申通在业内率先引入机器人进行自动化分拣，从而降低了成本，提高了分拣效率。
国家邮政局局长马军胜观看申通机器人分拣系统
再次，总部需要完善考核机制。当前总部对网点的时效考核已相对完善，且判罚较重，但是对分拨中心的考核机制有待加强。有的快件延误，明明责任方在分拨中心，最后处罚的还是网点，最后导致网点一肚子怨气，时效也没有得到改善。除此之外，分拨中心货等车、车辆干线运输车辆为节省高速费不走高速等现象也会影响中转时效。总部对这方面必须加强考核，明确责任主体。
当前快递市场的竞争既是价格的竞争，也是时效的竞争，更是服务的竞争。服务和时效是快递竞争的两大基石。时效有保证，更需要服务做好支撑。快递的服务主要体现在派件，派件服务做的好才能带来更多的收件。作为网络型的组织，单一网点在改善服务方面的作用有限，还需要总部统抓统管。在双壹看来，总部在帮助基层网点提升服务水平方面，可以从“制定标准-加强培训-合理仲裁-注重考核”四个方面入手。
制定标准。只有标准明确，才能做到服务一致。总部制定的服务标准要清晰明确，具有可操作性。例如两小时接单，门店标准化等。同时标准还要考虑地区的差异，不能一刀切，像乡镇地区离分拨中心较远，快件在中午才能拉到网点，且派件地址分散，当天全部签收较为困难。那么总部在设定标准时，就要考虑到这种现象。
加强培训。培训是为了更好的落实标准，服务能否提上来，还要看培训能否到位。培训的内容要针对网点经营中的痛点，例如如何更好的服务客户，如何开拓市场，总部的仲裁制度有何变化等。培训一方面要提升网点业务层面的技能，帮网点答疑解惑；另一方面，要将总部对网点要求传达到位，让网点知道怎么样才叫做到位，以免被罚款时不知所以然。
合理仲裁。总部的仲裁要一碗水端平，无论是加盟的还是直营网点，均应按照统一标准仲裁，不能有“亲儿子”和“干儿子”的区别；要有理有据，让网点做到心服口服。
注重考核。总部的考核标准要明确，并与奖惩制度挂钩。当前分公司对网点服务进行月度排名的做法较为常见。排名之后表现不好的网点要处罚，做的好的网点也不要忘记给予奖励，这样网点才有向上奋进的动力。针对考核屡次不达标的网点，分公司要重点关注加强培训，实在扶不起来可以采取末尾淘汰。
总而言之，基层网点是否会被“饿死”，拼的是“性价比”，考验的是总部的管理控制能力，总部只有在时效、服务、成本方面做好保障，基层网点才能在市场上有效竞争，才能“吃饱喝足”，不至于发生被“饿死”的惨剧。基层网点是总部的根，根部发达，才能枝繁叶茂。切不可把基层网点作为总部敛财的工具，否则根死干枯，对谁都没有好处。
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