新闻洞见
给你一家十几万人的快递公司,应该怎么管?这三个方面不容忽视!
日期:2018-10-02 作者:早早

快递行业经过十几年的发展,已经从原先的拼关系、拼地盘阶段,发展到如今拼管理、拼效能的3.0时代。对于快递企业总部而言,全网的人数已经多达十几万甚至几十万,管理难度越来越大。驾驭好这列高速行驶的列车,让企业持续沿着正确的方向持续飞奔向前,十分考验企业的管理水平。


双壹认为,在激烈的市场竞争中,各家企业的核心关注点基本相同,包括市场占有率、服务质量、网络时效、网点稳定性等方面。但是企业要想实现做大做强,还需在企业文化、组织能力建设和人才传承方面下功夫。这些领域看似微不足道,却能产生持续的影响力。在这些方面,企业容易产生三大迷思。


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【迷思一】:忽视企业文化对发展的作用


一个企业经营的好坏,很大程度上与自身的管理理念及企业文化相关。通达系企业创建之初,最先由亲情、乡情作为联结人与人的纽带,“熟人介绍”、“口口相传”是当时铺设网络常见的方式。


现如今,快递企业还处在迅速扩张时期,网点越分越细,人员越来越多,不同省份的管理层见面交流次数越来越少。再加上快递从桐庐走向全国,从业人员来自各地,仅靠乡情文化已经不足以凝聚网络和人心。在一些企业中,内部管理层因理念不一致、利益分配不公而频繁变动,加剧了快递企业的人才流失。企业文化建设看似很虚,但却像粘合剂一样不可或缺。作为一个系统的工程,需要将公司愿景、使命、价值观等落实到公司经营的每一个版块,并非做做形象工程便可万事大吉的。


破解之道:打破理念桎梏,助长文化之思


麦肯锡咨询说到“创立新业务的第一天就要清醒认识到,卓越的产品和运营对于企业生存和发展的根本意义。”放在快递企业,要想打造卓越的产品及运营,理念文化要首先落实到位,首先解决思想的问题。在通达系快递企业中,同建共享的中通、大道圆通、求实进取的韵达、一如亲至的申通,无一不在汲取着文化给予企业的力量。


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【案例】在2018年的《财富》杂志的世界500强中,青岛海尔以499名的排名荣获一席之地。作为一家成立才三十几个年头的跨国企业集团,海尔走出国门,并且转型成为全球大型家电第一品牌,其品牌价值超1500亿元。


海尔的成功,与其背后的企业文化必不可分。在“敬业报国,追求卓越”的企业精神下,海尔从拒绝平庸到自我超越,将产品质量始终作为产品的生命,信誉作为企业的根本,在企业内部,把提高每一位员工的工作效率视为管理重中之重。


在海尔的发展历程中,从“砸冰箱”的名牌战略到“砸仓库”的全球化战略阶段再到现今的“砸组织”网络化战略阶段,海尔不断以卓越为目标,实现了从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂到如今具有跨国性质的企业集团。

                   

【迷思二】: 组织能力建设跟不上企业发展


从申通转运中心收回直营,走全国一盘棋战略,到韵达实行小网点战略,通过网络扁平化增强末端市场占有率,到某龙头企业提出的强中心、小网点的中转运营思路,再到总部重要部门组织架构调整,无一不体现出组织能力建设对于企业发展的重要性。


双壹认为,加盟制快递企业从总部、到转运中心及省区、再到基层网点,这三大层级贯穿快递企业的核心组织,任何一个环节能力不足出现病症,均可“牵一发而动全身”,影响整个企业的发展。


破解之道:提升组织能力,助长团队之思


在纷纷上市完成的“通达系”快递企业中,企业组织能力的好坏,关系到全网的稳定发展。快递企业组织能力建设要从自身出发,以匹配当前的业务发展、提升中转运输能力、优化末端管理,处理好总部、转运中心和省区、基层网点之间的关系。企业做大了,要谨防大企业病,导致决策流程过长,效率低下,对市场反应迟缓,组织的敏捷性不高。


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【案例】企业的组织能力象征着企业的发展能力。以华为为例,在其成立初期一直采用直线式管理、高度中央集权的组织架构,防止了因权力分散而造成“大企业病”。


随着业务的增长和组织的放大,之前的组织及运作机制容易产生一些无用的、不出功的工作岗位。对此,华为对权利进行了重新分配,开展了组织结构和人力资源机制的改革,为将权力分配给一线团队,剪去一些不受力的绳索及绳上的部门及人员,大大提升了组织机构中人员的效率。直到今天,华为仍在延用权利重新分配后的组织框架。

                   

【迷思三】:忽视人才队伍的建设


各家快递企业已成立近二十个年头,创一代的年龄年逾五十,子女们也到了成家立业的年龄。对于企业来说,人才的传承不得不提上日程。创二代们是否愿意从父母手中接过快递接力棒?从哪里去寻找既年轻又有管理经验的优秀人才?如何向高层、中层、基层不同岗位源源不断的输送骨干力量?唯有人才像源头活水一样输送到快递企业中,才能够让企业在下一阶段的竞争中站稳脚跟。


破解之道:布局接班人计划,助长传承之思


双壹认为,快递企业内部高层管理人士可以采取内部培养及外部引进两种方式。同时打通中基层人员的上升通道,做好人才的选拔和培养。在拟定或培养接班人的过程中,万不可以头顶昨日光环,身聚万千目光的大企业家做模板,走亲民、接地气路线的人才传承路线最能带领企业往健康方向发展。


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【案例】对于人才的选拔标准,万科制定了一套专门的人员素质评估模型,继而又推出了50/500计划。计划中,员工可以根据主管及上级推荐,建立一支管理后备队伍。在这个队伍里,数目庞大的第一部分是从基层升为中基层的管理者,大概500人;另一部分是从中层上升为高层的管理者,这部分有50人。接下去的工作是分别对500人和50人进行评估和定型,对员工进行有效及针对性的职业计划,帮助员工更好的进行职业发展规划。


综上来看,现如今快递企业处理好企业文化、组织能力建设和人才传承的三大迷思,能够为日后的发展提供更强大的推动力。