前几日，双壹撰文探讨价格战背景下，是否会加速快递末端走向共配，并和大家分享了一些双壹看到的共配做的比较成功的案例。

文章留言区有的读者表示难以置信，也有读者表示，自己早就研究想要做共配，但一直做不起来。

确实，共配这只螃蟹好吃，但得要点本事。共配这事能不能做，能不能做成，能不能做长久，每一步都对快递老板的能力提出非常高的要求。

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资源整合能力决定这事儿能不能做

做末端共配，非常关键的一步在于模式的选择，这一步甚至可能决定共配的成败。但无论是采取多家入股合伙经营的模式还是打算收购多家品牌独立运营。都有很多坎儿要迈：一个地区各家快递的经营状况不同，老板们思想各异，如何能把其他老板说服，愿意一起做共配，股份占比如何安排，这中间的谈判如何进行？收购其他品牌，怎样说服其他老板把网点卖给你？有的时候不是你愿意出钱别人就愿意卖的，这中间需要老板有很强的谈判能力。

此外，必不可少的还是强大的资金实力。共配虽然从某种意义上讲是末端的“抱团取暖”，但没有资金支持的共配，如巧妇难为无米之炊。共配降本的根源在于资源的整合利用，将规模效应发挥到极致，将恶性竞争导致的无谓损失降低到最小。为了达到这个目的，场地需要扩张、设备需要升级，末端需要铺设。另外，降本效果需要一定的时间才会实现，这磨合期内可能面临一定亏损，这个过程中需要投入的资本也是寻求共配的快递老板做好充足的准备的。不论是将人撮合在一起，还是将资金准备到位，我们将这些能力称之为资源整合能力：如果你有能力把几根绳撮合在一起，或者能把几根绳子牢牢的攥在自己手里，共配这个事情就算是能做。

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管理能力决定这事儿能不能做成

所谓做成共配，就是能不能达到降本的作用，实现效益增加，呈现出 1+1>2的效果。而从“做”到“成”面临的考验还有很多，对能力的要求也涉及很多方面。

首先是业务管理能力。几个品牌快递公司合在一起操作，复杂程度陡然加大。需要面对不同的系统，应对不同的总部要求，如何做到保质保量，准确分拣。此外，场地和设备要如何配置，末端如何建设才能达到最有效的降本？如果没有很好的协调能力，成本和罚款很容易不降反增；其次是财务管理能力。目前有很多共配网点，场地、人员合并了，但财务还是各算各的，谁家也算不明白。或者虽然财务合并了，算不清账，根本做不到用数据指导公司经营，财务不清楚，后患无穷；最后是人员的管理。业务合并后，可能需要对人员进行一定的精简，工作人员管理需要职责明确，奖罚有据，避免组织结构的臃肿造成效率的损失和成本的增加。

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管控机制决定这事儿能不能做长久

所谓管控机制，主要是针对参与共配的各位老板们来讲。首先，在公司经营方面，一定要有明确的决策机制。一件事情不能谁说了都算，谁说了也不算。在合作之初就需要做出明确的规定并坚决执行。权力的分配说起来容易，真正落实的时候却是最难的一步。各个品牌老板，谁也不愿意自己品牌的话语权处于弱势地位，往往出现貌合神离，心有隔阂的情况。这也是为什么目前共配案例中，由一个老板买断整合其他品牌，最终成功的概率较大。就是因为这种模式有效的避免了多利益面运营，老板将更多的心思与精力放在了企业的经营管理上，而不是权力、利益的扯皮上。

其次，要有合理的，大家都能信服的利益分配机制，规定利润如何分配包括最初的状态可能是亏损的，该如何承担。如果达成合作可能是出于朋友义气，但能够做到长久稳定的合作，一定离不开合理的利益分配。最后，要有明确的退出机制。不要因为一个人或者几个人的退出导致公司运营的不稳定。总之，要利用明确的管控机制降低不欢而散的概率。

共配虽然不是新鲜事物，但确实还有很多需要探索验证的地方。现在勇于摸着石头过河的老板，都很值得敬佩。要想吃“共配”这只螃蟹，需要做的准备有很多，需要投资的地方也很多。而双壹认为，准备的第一步，是准备好自己的魄力和能力；投资的第一步，是投资自己的头脑！

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