在当前中国快递行业的激烈竞争中，末端网点正面临前所未有的生存困境。它们既无法“躺平”享受稳定的收益，也难以在“内卷”中脱颖而出，反而陷入这种“躺不平，卷不赢”的局面。

价格战的持续深化侵蚀了网点利润

快递行业的价格战是导致网点利润空间持续收窄的首要原因。

近年来，为抢占市场份额，各大快递公司不断下调单票价格，将成本压力层层传导至末端网点。

以“通达系”快递为例，部分区域的快递派费已从几年前的每单1.5元以上下降到现在的不足1元，甚至在部分偏远地区或特殊区域，派费可能更低。网点作为承接前端揽收和末端派送的主体，其收入直接与派件量和单票提成挂钩。当单票价格被压至极致时，即使派件量有所增长，也难以弥补单票利润的下降。

这种“薄利多销”的模式对于网点而言，往往意味着更高的运营强度和更低的投入产出比。此外，总部对网点单票罚款的日益严格，例如因时效延误、服务态度、面单破损等问题导致的罚款，进一步压缩了网点的利润空间，使得本就微薄的收入雪上加霜。

运营成本的刚性上涨加剧了经营压力

尽管单票收入不断下降，但快递网点的运营成本却呈现刚性上涨趋势。

首先是人力成本。随着劳动力市场供需关系的变化以及社会对基层劳动者权益保障的重视，快递员的工资和福利待遇呈现上涨趋势，尤其是在北上广深等一线城市，一名快递员的月薪普遍在6000-10000元，这其中包含了底薪、计件工资、补贴等，社保、等法定支出也构成了网点不可避免的成本，占到工资总额的20%-30%。

其次是场地租金成本。尤其是在大中城市，网点租赁场地费用高昂，一个中型网点每月租金可能高达数万元，且随着城市化进程的推进，租金只增不减。

再者是车辆和设备维护成本。快递业务的日常运营需要大量的运输车辆和分拣设备，其购置、折旧、燃油和维修费用也是一笔不小的开支。例如，电动三轮车的电池更换、车辆日常保养等，都是持续性支出。这些刚性成本的存在，使得网点网点实际利润已降至以“厘”计算。一家日均10万票的网点，单票净利润仅0.015元，年利润约55万元，但这已是经营较好的状态，更多网点陷入亏损边缘。

服务质量与效率提升的要求抬高了运营门槛

消费者对快递服务质量和效率的要求日益提高，也对网点运营构成了挑战。

从时效性（例如次日达、当日达）、妥投率（包裹成功派送比例）到破损率、用户投诉，总部对网点的考核指标越来越精细化和严格化。为了满足这些要求，网点不得不投入更多资源用于优化分拣流程、提升配送效率、加强客服响应等方面。

例如，为了保证时效，可能需要增加配送班次或扩大配送范围，甚至投入智能分拣设备，这都意味着更高的成本支出。同时，对于消费者普遍关注的“送货上门”需求，尽管部分总部未强制要求，但为了提升用户满意度和降低投诉率，很多网点也主动提供上门服务，这无疑增加了快递员的工作量和配送时间，从而间接推高了人力成本。而一旦出现服务质量问题，网点不仅面临罚款，还可能面临客户流失的风险。这种对服务质量的严苛要求，在一定程度上抬高了网点的运营门槛，使得抗风险能力较弱的小型网点难以维系。

市场竞争的白热化加剧了网点间的内耗

在快递行业整体增速放缓的背景下，市场竞争日趋白热化。快递行业已进入“七雄争霸”时代，顺丰、京东、菜鸟、三通一达及极兔的竞争格局相对固化。头部企业为抢占市场份额持续发动价格战，成本压力最终传导至末端网点。

不仅各大品牌之间相互竞争，同一品牌内部的网点之间也存在激烈的竞争。为了争夺有限的客户资源和派件量，一些网点不惜采取低价揽收、违规操作等方式，这不仅扰乱了市场秩序，也加剧了网点之间的“内卷”。

例如，部分新进入市场的网点为了快速获取业务，可能会以远低于市场平均水平的价格揽收大客户，迫使老网点也跟随降价，导致整体揽件利润大幅缩水。这种恶性竞争导致了行业整体利润率的下降，也使得那些规范经营、注重服务质量的网点在价格战中处于劣势。最终，这种内耗使得整个行业的健康生态受到破坏，网点普遍陷入“增量不增收”甚至“增量反亏损”的困境。

总部政策调整缺乏对网点生存的充分考量

部分快递总部的政策调整在一定程度上忽视了末端网点的生存现状。

例如，为了追求市场份额的增长，总部可能会制定过于激进的收件量目标，并对未达标的网点进行高额惩罚，迫使网点盲目追求单量而忽视利润。同时，部分总部在推广新业务（如社区团购快递、即时配送等）、新技术（如智能快递柜推广）时，将成本转嫁给网点，而未能提供足够的补贴或支持。

例如，智能快递柜的投放和维护费用往往由网点承担，但其带来的效益却难以完全弥补成本。此外，一些总部在结算周期、结算方式上的调整，如延长结算周期或实行更复杂的结算规则，也可能给网点的现金流带来压力，导致资金周转困难。这种自上而下的压力传导，使得网点在承担巨大经营风险的同时，缺乏足够的政策支持和喘息空间。

快递网点“躺不平，卷不赢”的困境，本质上是中国快递业从规模扩张向高质量发展转型的阵痛。当价格战难以为继，服务价值终将回归核心。唯有总部与网点形成利益共生体，以合理政策托举基层生存空间，让网点从 “被迫内卷” 转向 “价值竞争”，才能让快递末梢真正焕发活力，在行业提质升级的浪潮中找到可持续的生存坐标。