最近几年，快运网点生存环境日益恶劣，随着政府对城市的规划更合理，大量企业不得不外迁到郊县，再加上经济不景气，企业纷纷推出降本增效的政策。询价也都货比三家，以降本为最优条件筛选合作对象。面对如此困境，同行之间也相互内卷，纷纷推出更优惠的产品来吸引消费者，稳定市占率，新兴企业这时候也以低价进入市场，扰乱平衡。在内外压力双重夹击下，让快运企业不得不开始审视自身，寻找破局的关键。

网点缺乏精细化的管理，甚至不会算账。多数网点采用 “家族式” 用人模式，管理手段也相对“粗糙”。分拣员、配送员多为老板的亲戚、或社会闲散人员。懂一点电脑操作的多为客服、财务。他们缺乏系统的培训，对物流的标准化操作、服务规范知之甚少。然而老板也只是关注费用支出占比较高或者涨幅明显的几项内容，不会分析每笔费用支出的原因以及总结规避技巧。他们往往满足于 “能干活、有钱赚” 的低级目标，不愿投入精力打磨管理细节，没有想过通过规范操作制度赚更多的钱，只是满足赚钱的现状。

另一方面，网点缺乏创新意识。加盟网点习惯将 “利润下滑” 归咎于总部 “派费下调”，将 “客户流失” 归咎于总部 “品牌影响力不足”，却忽视自身经营问题。他们觉得只要按部就班的操作，网点肯定就能赚钱，一旦出现亏损就是公司原因，没有想通过改变自身去改变现状。当面对派费统一下调无法覆盖员工工资时，有的网点已经开始转变来应对这场“硬仗”。有的网点引入新型的派送模式，将单独的“油车”派送转变为“油车+电车”的派送，增加灵活性，有的网点优化派送司机的计提策略，刺激员工工作积极性，有的网点选择拆分网点，降低网点的经营成本以及难度。这些网点都是主动变革的网点，从最后的结果看来，他们的效益以及生存情况也相对较好，但是大部分情况下，很少老板愿意主动求变，一是没有这方面的意识，二是效益不好的时候不可能继续投资，缺乏长期发展的眼光。他们会想万一失败了怎么办，替换下来的工具怎么处理，总之会有很多理由推脱。还不如找公司诉苦，直接提升派费标准。

不会核算成本、缺乏长期规划的眼光可能是限制网点发展很重要的原因。不愿意算细账，其实间接的增加了成本的支出，也是跟网点没有专业的人才有必定的联系。按部就班的操作已经无法适应现在瞬息万变的市场环境。

外部环境也给网点带来了巨大的压力。

市场环境的恶化带来的就是货量的下降。大量企业的外迁导致产粮区网点的利润骤减。之前对于产粮区的网点来说，派费多少对我没有影响，完全可以用收货的利润来平衡派货的亏损，但随时客户货量以及数量的锐减，导致网点的服务性质也发生变化，慢慢转为服务型网点或者平衡区网点，发货利润越来越低，派件的亏损问题慢慢凸显出来，盈利情况变得越来越差。

网点自身盈利模式发生了变化，竞争对手也使出浑身解数抢夺市场，为了最大程度的减少货量带来的影响。纷纷降低价格来吸引客户，同行下调价格，你就得跟进策略，否则客户就会大部分流失。而价格战没有最后的胜利者，价格降了，利润降低了，企业如何保证高质量服务，以及网络的正常运营呢。

对于快运加盟体系，依靠管理层的经营策略影响网点的发展方向的效果已经越来越淡薄了，只有网点自己认识到自身短板，以及找到改善的方法，才能在竞争激烈的环境中生存下来。外界环境对大家是公平的，企业的外迁以及自身降本增效的政策推广，虽然环境更残酷恶略，但是大家是站在同一起跑线上。自身的综合素质才能决定你的起跑速度以及“耐力”程度。

在快运行业未来发展中，谁能拥有更专业的人才，注重精细化管理，优化流程，核算成本，减少不必要的支出，才能让网点更健康的发展，或者勇于创新，愿意尝试新方法、新模式去经营网点，才会给网点注入活力，在竞争激烈的环境中生存下来，同样，这样的企业才能是快运行业的常青树。之前总说“以不变应万变”，但是在快运行业，要主动寻求“变化”可能才是生存之道。