基于过往大量的快递网点调研，双壹见证了诸多的网点从每天进出港几百票的业务量发展到如今进出港几万票的规模，业务规模扩大了数百倍，年销售额每年持续增加。但不少网点老板不但没有喜笑颜开，反而常跟我们诉苦说：“网点摊子越做越大，但利润这几年并没有同步增长，反而还不如从前了，甚至有些月份搞不好还会出现亏损！”网点老板对此百思不得其解：网点大了反而不如小的时候赚钱了，这是为什么？

根据双壹的观察，其实从财务的角度很容易找到直观原因：

第一，销售收入虽然逐年增长，但这部分增长在一定程度上是由于市场竞争激烈通过以价换量获取的。网点老板只看客户赚钱和不赚钱，却少有细看过到底一个客户给网点赚多少钱的；

第二，网点各项成本居高不下，人均效能普遍较低。很多网点投资购买自动化设备但利用率并不高，设备出问题时维修不及时，或者买来的设备并没有充分发挥其效用，因此投资设备后成本没有降低反而加大了资本投入且增加了其他成本。这些因素都使得网点的发展出现了“看得见规模，却看不见利润”的尴尬现状！

然而从深层次分析，双壹认为这些长大以后，不那么赚钱的快递网点从根本上存在着管理的“双胡”现象：

第一“胡”：胡干现象

（1）缺乏标准的干！网点日常的工作，从网点老板到一线员工都缺乏标准，缺乏规范，想当然的在做事情，不知道该做出什么样才算是好！网点员工做不好事情被批被罚款，心里受不得屈的，以不干离职收场。而网点老板则时常感慨找不到“能人”可以把事情干到位的；亦或是在网点做大之后网点老板充当“救火队员”。很多网点老板变得外表风光、内心恐慌。

（2）缺乏绩效的干！员工做多做少都一个样，缺乏有效激励，导致部分员工工作积极性低下，消极怠工；同时网点也无法如期完成经营业绩与目标！

（3）没有反馈的干！员工在网点干半年干一年，还都是一个样！员工干得好不好，没有反馈！管理层对于基层员工的工作缺乏有效总结与指导；管理层不清楚自己的角色定位与职责所在，基层员工也不知道自己未来该如何进一步发展提升！

（4）不清不楚的干！客户能做就做，不亏本就做，很少考虑能够为网点带来利润多少；究竟哪些客户是黄金客户，哪些客户是瘦狗客户，网点业务负责人也一无所知，所有客户都可以一视同仁，只要和咱继续合作没跑走就行！

第二“胡”：胡说现象

（1）拍脑门做决策！网点每年的业务指标，具体该如何分解如何落实，往往会成为网点老板一件拍脑门的事儿！网点老板拿到业务指标一声令下：今年大家要干出这么多量来！到了年中，如果没有完成既定任务，届时再调整更换目标，再做一个决策。循环往复，目标一直在变，决策一直在下，但就是没有完成成果！

（2）拍脑门定规则！网点员工离职，不是因为不满网点发展，而常常是不满网点老板。网点老板制定网点规则，时常缺乏对于网点现实情况的全面调研，以及与基层员工的沟通了解，因此制定出来的规则与制度，要么难以符合实际需要，要么员工反对情绪中，最终由于难以落实下去，只能无疾而终！

基于上述管理乱象，可以总结出网点管理所普遍存在的如下症结与问题：

（1）网点员工凭经验或不知道做什么——目标不清晰；

（2）网点员工凭经验或不知道怎么干——操作流程不规范；

（3）网点员工凭经验或不知道做到什么程度——没有工作标准；

（4）凭经验或不知道做到什么程度会怎样——缺乏激励、缺乏薪酬、缺政策；

（5）层级太多、分工不明、职权不清——组织架构、部门职能、岗位职责划分不清；

……

因此，如果上述这样的管理问题不解决，网点基础管理的地基没有打牢，网点管理理念没有得到提升；那么在网点规模较小的时候，网点老板尚可亲力亲为，对各方面进行管控；然而等网点规模发展壮大之后，网点老板的管控辐射范围无法做到面面俱到的时候，网点业绩虽在持续攀升，但盈利情况肯定是难以尽如人意的。

所以，网点老板们不止要关注眼前问题的解决，眼前收益的获取；更要关注网点更长远、系统、全面的管理问题与盈利能力的建设！这也验证了一句俗话：企业往往成在经营，败在管理！