如果我们问，一个网点哪些部门和人群在创造价值？回答肯定会是市场部、网管部、客服部这三大部门，这些创造价值的部门通常被称为利润部门。如果进一步问，在市场、网管和客服这三个价值部门里，又是哪些人在创造价值？不用说，是那些工作在第一线的员工，比如发件客户的谈判业务团队、直接和客户打交道的承包区、业务员及客服人员。

不直接创造价值的人统称为成本部门，一般由两部分构成：一部分是各个部门管理者，另一部分是那些在办公室从事事务性工作的职员，如人事、行政、财务、采购、宣传等部门的员工。

双壹认为，成本部门的人员更应该用心为那些直接创造价值的一线人员提供一切需要的支持和服务，尤其是各部门中层管理者，而“现场管理”就是成本部门产生更大价值的不二法宝。

一、服务利润部门的重要意义

双壹认为，有了以上两个认知，我们就不会在管理中走偏，就能够理解以“现场为中心”的重要意义，进而学会并养成自觉关注现场、服务现场的好习惯。

首先，一线员工的时间很宝贵，所以管理要以现场为中心。一线员工每浪费一秒，就会失去一秒挣钱的机会。所以，作为管理者和间接部门员工所要做的是，尽可能做好物料采购、操作分拣、设备维护、运力保障和后勤服务等工作，创造一切条件，保障一线员工的工作不停顿、不浪费，让一线员工每一分每一秒都用来创造价值。

其次，一线员工的状态很重要，所以管理要以现场为中心。一线员工是快件分拣装车、向客户提供收派服务的主体，他们的工作状态直接影响工作的效率、收派的服务质量和客户的感受。所以，中层管理者和间接部门员工要始终以现场为中心，设法为一线员工创造愉悦、快乐的工作软硬环境。设法做到让一线员工心情舒畅，并始终保持高昂斗志（士气），不仅可以提高工作效率，而且还会带给客户美好的体验，帮助网点开源节流。

第三，一线员工的智慧很重要，所以管理要以现场为中心。在快件分拣、实际收派工作的现场出了问题，比如遇到错分件、快件破损、服务客户态度等问题，创造价值的过程就会随之停止，这就等于浪费金钱。如果一线员工不能及时解决现场问题，那么这些问题就会滞后解决甚至不了了之。问题发生之后放置的时间越长，分析问题和找到问题发生原因的难度就会越高，解决问题所耗费的时间就会越长；而且解决问题的地点离现场越远，答案越容易偏离实际。

所以，比事后解决问题更有效的做法，是管理者和间接部门职员要以现场为中心，关注员工，引导和激发员工主动发现问题、动脑筋想办法及时解决问题，快速提升他们的意识和能力。我们要特别强调“管理以现场为中心”的重要意义，并从最高领导开始，身体力行地践行“以现场为中心”的原则，并逐步形成管理者和间接部门员工关注现场和积极服务现场（一线员工）的良好管理原则。    

二、现场管理到底“管什么”

第一、网点开展现场管理工作，常见做法可分为三个阶段：

　　1、治理整顿：着重解决操作分拣现场：脏、乱、差，逐步建立起良好的操作环境和员工办公环境；
　　2、专业到位：作到管理重心下移，促进各专业管理的现场到位；

3、优化提高：优化现场管理的实质是改善，改善的内容就是缩小目标与现状的差距。

第二、网点的现场管理，主要包括操作分拣现场、业务员收派现场、客户谈判现场三大类，不同的现场都需要实地去现场找问题，现场解决问题。

1、操作分拣现场。各部门管理层都应该深入到操作现场去发现问题，继而共同商定出解决方案。不亲自到操作现场管理，坐在办公室闭门造车，很多问题不能被发现和解决。比如快件分拣时效、承包区及业务员扫派件及出仓时间、问题件的及时处理等等，可以“一发现马上解决”，不拖沓延后，继而将此类问题提前预防，确保下次问题不在出现。

A、场地明确：操作场地使用标准化，进港分拣区、二三轮车通道、问题件区、卸车区域、承包区车位等等，有明确悬挂或上墙的广告标识和严格场地管理；

（1）物品在现场都有固定的位置，同时，要求平时该物品就在这个位置，不乱丢乱放，不需要花时间去寻找，随手就可以把物品拿到。

（2）不用的东西不放在操作现场，出现了就坚决清除掉。 不常用的东西也不放在物流操作现场，可放到库房中，待使用时再取来用，用毕立即送回库房。

（3）偶尔用的东西可以集中放在现场的一个指定的地点。

（4）经常使用的东西放在现场，这些设施都应处于马上就能用上的状态。

B、管理标准：现场清洁和标准化保持，工具和快件、物料等，严格分类摆放，作业垃圾不得随意丢弃；不同岗位人员，明确自己的岗位职责，个人各司其职、协同工作；

（1）明确分工，自己用的东西、自己的辖区，自己清扫，不依赖别人。在此基础上设置必要的专职清扫人员，清扫公共部分，整个清扫工作就落实了。

（2）在对分拣设备进行擦拭、清扫的同时，要检查设备有无异常和故障，所以说清扫又是设备的点检；同时，加强对设备的润滑、维护、保养工作，保持设备的良好状态。

C、人员素养：召开早例会或短会，考勤迟到问题现场解决。员工的工衣穿戴、工衣的干净与否、个人卫生、车辆卫生等，现场整理后再出发，规范公司员工管理制度，给客户营造良好形象。

D、现场安全：用电用水、搬运分拣、器具使用、车辆装卸安全规范，确保不发生货物损失、车辆设备损失、人员受伤；

E、网点6S管理标准：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养，这个就是日常要做的。

2、业务员收派现场。实际上每个网点出现最多问题的就是业务员的收派现场。很多优秀的管理层喜欢跟着业务员去收派，或者抽查某个员工的日常收派作业，从服务用户的角度发现承包区和业务员的实际问题，进而提升网点的服务质量数据。

3、客户谈判现场。频繁的拜访客户，挖掘发件客户的内心真正需求，建立更多与客户合作的粘度，才能确保客户最大限度不流失，不被竞争对手轻易抢夺。有些网点老是抱怨对手价格低，但是在双壹走访网点客户的过程中，却听到客户说“某某网点老板都不来我这儿，别人却三天两头来我这儿拜访，我都不好意思不发他了”之类的话，可见谈判客户更需要现场管理。

快递行业已进入“向管理要效益”的3.0时代，精细化管理水平的高低，已经越来越多的在优秀网点中凸显出来。空有宏观的管理理论，不去实践终是一场空，而现场管理就是理论与实践相结合最重要的一环。网点老板要学会向更精细的“现场管理”要效益，发现问题、解决问题，继而预防问题，才能创造更高的发展机遇。